Publié par julien le 22 juillet 2015 dans Blog, Coaching | Aucun commentaire
La déontologie du coaching : paradoxe, limites et solutions

Plusieurs associations de coaching proposent des référentiels de compétences décrivant les aptitudes et connaissances requises pour pratiquer le coaching, tel le Syndicat professionnel des métiers du coaching (SPMC), la Société française de coaching (SF Coach), certaines certifient aussi les écoles de coaching professionnel, telles lInternational Coach Federation et lEuropean Mentoring and Coaching Council, là ou le SPMC préconise plutôt le respect et l’utilisation des démarches qualités existantes et le recentrage du débat sur les conditions d’exercice du Métier.
La FFCPro, a eu une démarche originale en construisant un référentiel de compétences qui a donné lieu à une certification indépendante validée par AFNOR Certification, dénommée « AFAQ Compétences », qui a été arrêtée. L’AFNOR ayant fait le choix de se recentrer sur une démarche plus globale avec la norme ISO26000.

Le paradoxe du coaching et la déontologie

Malarewicz défine la déontologie : « l’ensemble des règles de fonctionnement qu’une profession se donne à elle-même, pour tenter de résoudre tout ou partie des problèmes éthiques que peuvent rencontrer ses membres ».
La question de déontologie est d’autant plus primordiale pour le coaching que celui-ci peut être considéré comme une pratique paradoxale. On veut en effet aider quelqu’un à devenir autonome précisément en proposant une intervention extérieure. Cela pose de nombreuses questions sur la position du coach par rapport au coaché et sur les règles qui régissent cette interaction. Mais chaque coach doit avoir un code de déontologie sur lequel il s’appuie pour bien coacher et qu’il se doit de respecter impérativement…

Quels enjeux déontologiques pour la relation de coaching ?

Le coaching présente certains dangers potentiels inhérents à toute prestation intellectuelle mais du fait de la proximité de la relation – et de la méconnaissance même du coaching – ces difficultés se trouvent exacerbées. Le problème le plus évident, qui est commun au conseil, est celui de la confidentialité : le coaché livre souvent des informations très personnelles sur sa personne ou des informations critiques sur ses collègues ou son organisation (cas du coaching tripartite). Ces informations peuvent être utilisées contre la personne coachée si elles ne sont pas gardées confidentielles. La confidentialité est très importante pour le coaché. La question se pose principalement lorsque le coaché n’est pas le payeur (l’entreprise) et lorsque l’entreprise utilise des coachs en interne.
De plus, de par la posture du coach, le coaching peut en théorie présenter un risque de manipulation du coaché comme dans toute relation ou message entre des individus15. En principe ce risque de manipulation est faible puisque la prestation de coaching elle-même est limitée dans son objet (contrat définissant les objectifs) et dans le temps (un coaching se limite en général à 15 à 20 séances soit sur moins d’un an et doit éviter la construction d’une relation de dépendance). Il est a priori aussi indispensable pour une organisation de faire appel à plusieurs coachs avec des cursus variés afin d’éviter d’être dépendant d’un seul individu. Ces problèmes sont à priori réduits car contrairement à une relation asymétrique (celui qui sait et celui qui ne sait pas) la relation coach-coaché est basée sur un lien d’égal à égal, qui vise de plus à donner toute l’autonomie au coaché.
Le coaching présente aussi certaines limites spécifiques aux relations d’aides ou liées aux psychothérapies même si le coaching ne doit pas être confondu avec ces pratiques. On peut entre autres citer les plus connues : sentiment de puissance ou transfert/contre–transfert. « En thérapie, c’est le mécanisme par lequel le patient reporte sur le thérapeute les sentiments inconscients de tendresse ou d’affection (transfert positif), de peur ou d’hostilité (transfert négatif) qu’il éprouve pour une autre personne. (…) Face au transfert, celui-ci réagit par le contre-transfert qui caractérise les sentiments et émotions qu’il éprouve en retour».
D’autres problèmes particuliers se posent notamment dans le cas d’un coaching tripartite entre le prestataire (coach), le bénéficiaire (coaché) et le financeur (entreprise) : que faire quand les objectifs du coaché et de l’entreprise ne coïncident pas ? Au coach, de bien prendre en compte le code de déontologie pour déterminer s’il accepte de conduire le coaching ou non et dans quelles conditions.
Le coaching peut présenter des risques de dérives sectaires s’il est utilisé par des sectes (le problème est similaire avec des organismes étatiques ou privés s’ils opèrent à l’insu des coachés) sans que des cas significatifs soient pourtant relevés en France.
Selon la profession du coaching, ce risque serait d’autant plus limité que les coachs sont souvent des professionnels indépendants ou des membres de petits cabinets et ne constituent donc pas de grand groupes organisés.

Éléments de solutions : comment encadrer la pratique du coaching ?

Les solutions pour encadrer la pratique du coaching et limiter les risques potentiels peuvent être mises en œuvre sur quatre niveaux :

  • Au niveau du coach et du coaché
  • Au niveau du groupe de pratique du coach
  • Au niveau des associations de coachs
  • Au niveau d’organismes indépendants de certification

Tout d’abord au niveau de la relation coach-coaché, le contrat de coaching permet d’encadrer les dérives. Ce contrat est de préférence écrit et adapté aux besoins de la personne coachée. Il se révélera d’autant plus indispensable dans le cas d’un coaching tripartite. Par ailleurs, le coach peut présenter en annexe la charte de déontologie à laquelle il se réfère.
Ensuite au niveau du groupe de pratique, le coach peut bénéficier d’une supervision c’est-à-dire « un coaching de coach ». Plus généralement, « la supervision peut être définie comme la rencontre qui s’effectue généralement entre deux personnes exerçant la même activité professionnelle et travaillant sur une même situation ». Cela permet d’introduire un tiers dans la relation coach-coaché et donc de limiter certains effets indésirables comme le contre-transfert. Dans certains pays, comme l’Allemagne, les pratiques d’intervision (échange de pratiques à plusieurs) semblent plus développées que celle de supervision.
Les associations de coaching sont des lieux d’échanges pour les praticiens. Par exemple, le SPMC encourage systématiquement ses membres à rejoindre un groupe de pairs. Elles défendent par ailleurs certaines recommandations pour les professionnels regroupées sous forme de chartes de déontologie. Il existe donc plusieurs chartes de déontologie. Le SPMC en a recensé 12 à ce jours. Elles devraient faire en 2013 l’objet d’une analyse et d’une publication collective, de façon à faire émerger les convergences collectives et souligner les spécificités de chaque association/fédération.
Ces documents relèvent d’un esprit commun et présentent de fortes similitudes (respect de la confidentialité, contrat écrit, supervision). Pourtant ils peuvent aussi présenter des différences significatives d’une association à une autre comme au sujet du télé-coaching ou du respect des organisations demandeuses. Ces codes restent des documents génériques et doivent bien sûr être adaptés aux spécificités de la demande de la personne coachée ainsi qu’à celles de la pratique professionnelle du coach.
Ainsi, le coaching est une démarche rigoureuse qui nécessite une formation, l’inscription dans un réseau de pair, une supervision chaque fois que nécessaire et des principes professionnels clairs. Dans tous les cas, au-delà des mécanismes décrits ci-dessus, il conviendra de faire appel à son bon sens et ne pas hésiter à se référer, en cas de doute, à une des instances précités.

Source : Wikipédia

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