• DEVELOPPEMENT D’UNE VISION STRATEGIQUE

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Le CODIR rencontre des difficultés pour mettre en place une réflexion commune et se « projeter » dans le futur pour affiner la stratégie de l’entreprise, et développer certains produits porteurs. Le coaching d’équipe a combiné des séminaires collectifs sur la réflexion stratégique et sur la prise de décision collective, avec des temps d’accompagnement individuel des membres du Comité de Direction. L’intervention a favorisé un meilleur positionnement des acteurs au sein de l’équipe, et permis le développement de solides processus collectifs de travail, d’échanges et de décision.

 

• PRISE DE FONCTION

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Monsieur D. est le nouveau directeur commercial d’une SS2I internationale. Dix séances de 1h30 lui ont permis de comprendre les enjeux de sa nouvelle fonction, en l’aidant à s’appuyer sur ses points de réussite, et à libérer les freins à l’efficacité de sa prise de fonction (en particulier ses relations avec des collègues dont il est devenu le supérieur hiérarchique). L’accompagnement lui a permis de distinguer ses enjeux personnels de son objectif professionnel, de rechercher les meilleures façons de communiquer avec chacun, et de s’entraîner à de nouveaux comportements, qu’il a pu tester au cours du coaching.

 

• LA RSE UNE RENOVATION VERTUEUSE DU BUISNESS MODEL

La démarche RSE implique à 360° clients, salariés, fournisseurs, partenaires, institutions, partenaires environnementaux. L’objectif d’une économie de performance durable est atteint de manière significative par les entreprises; Pour atteindre les objectifs de la démarche RSE les pratiques mises en œuvre rejoignent le Lean Management, la Stratégie Océan Bleu et la ré-écriture du Business Model. Lutte contre le gaspillage, économie d’énergie, solutions alternatives, éco-conception des produits et des transports, de nombreux points impactent favorablement la structure des coûts. Le bilan de cette rénovation vertueuse du business model est également centré sur le développement humain : la satisfaction des salariés et l’expérience des clients sensibilisés aux questions sociétales et environnementales. Le développement du sentiment de participer aux initiatives citoyennes et solidaires, rejoint un courant humaniste responsable;

 

• DEPASSEMENT D’UN OBSTACLE PROFESSIONNEL

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Monsieur N., chef de projet chez un opérateur de téléphonie, n’a plus d’énergie ni d’enthousiasme depuis une récente réorganisation. Ce décalage entre ce qui est attendu de lui et ce qu’il vit est ressenti par son équipe et par son entourage. Six séances de coaching vont lui permettre de faire le point, de clarifier des directives en apparence floues, de cadrer le périmètre de ses responsabilités. Une partie de la problématique relevant du registre personnel (éloignement familial), le coach lui indique les limites de son intervention et lui suggère d’entreprendre en parallèle une psychothérapie.

 

• DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

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Dans une entreprise familiale de notoriété mondiale, le cadre dirigeant est stressé et débordé. Il est frustré par l’incapacité de son comité de direction familial à prendre des décisions. Il est perçu comme arrogant par les équipes. Au terme du coaching, il a appris à construire des alliances et à comprendre les besoins des autres personnes et services. Il a adapté sa façon d’élaborer la stratégie en leur laissant davantage de place, et en délégant. Il a pu travailler plus sereinement avec les membres de la famille. Ceux qui le percevaient comme arrogant le trouvent maintenant facilitant.

 

• DEVELOPPEMENT DU LEADERSHIP ET GESTION DU STRESS ET DES EMOTIONS

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La responsable RH d’un grand groupe de téléphonie mobile ne parvient plus à gérer ses émotions face à son patron qui use, à ses yeux, de méthodes manipulatrices dans son management. En s’appuyant sur le récit de situations apportées par la cliente, le coach l’a aidée à acquérir des techniques simples de communication : développer son écoute, identifier et comprendre les besoins de ses interlocuteurs, adapter sa façon de s’adresser à eux, et échanger avec son patron de façon plus sereine, en osant se positionner de façon constructive.

 

• GESTION DE CONFLITS LORS D’UNE FUSION

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Dans ce groupe industriel international, deux entités opèrent dans deux zones géographiques distinctes. La direction générale décide de fusionner les deux équipes, ce qui pose des problèmes de relocalisation et d’adaptation à de nouveaux process. L’intervention, d’une durée de trois mois, s’est située à plusieurs niveaux : aide à la définition des sujets sur lesquels portent les conflits latents ou apparents ; priorisation des actions ; recherche des valeurs communes et divergentes ; établissement de contrats pour mieux collaborer ; apprentissage de l’observation mutuelle des comportements, création d’espaces d’expression pour mieux se comprendre et agir opérationnellement.

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